草创型企业怎样做好数字化转型修设？

李倩雪 2024-01-21 08:49 832

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当前对于一个初创型企业来说数字化是始终绕不开的一个话题，但是做数字化对企业而言又是一个巨大的挑战，稍有不慎极有可能会重复建设，消耗着本就不多的数字化建设成本及企业领导的信心，因此正确的认知、共识、规划、落地很重要。

初创企业在数字化建设中易犯的错误有哪些？

第一，认知虽有但深度不够，易冲动，给予数字化太高的不切实际的期望

数字化在企业管理中的作用自然(Nature)不言而喻，所以企业在初创期面对纷乱的管理场景都想用数字化来解决所有的问题，但企业往往忽略的是管理混乱的源头在哪里？例如组织架构是否健全、员工责任是否清晰、管理界限是否足够明确，以上这些问题不解决，带来的将是推诿与扯皮混乱不堪的管理现状，看似谁都可以负责，其实谁都不管，大大影响企业的管理效率。同时这些权责利如果划分不够清晰，还直接影响企业内部的管理协同，管理孤岛问题将十分突出，又会造成后期的系统孤岛。

但对于这些管理上的问题企业领导总想用技术来解决，而部分的软件公司为了订单又给企业领导画出一张大大的饼，承诺利用(Use)了数字化系统将达成何种的管理改进，解决当前所有的管理问题等等，让企业领导对数字化产生过高的期待，但殊不知数字化能够落地应用的背后还是企业的管理，所以在混乱的管理模式下数字化系统的应用不是雪中送炭而是火上浇油，让管理愈发混乱。

不难看出，企业有数字化的意愿并不等于就会做好数字化，做数字化与做好数字化之间是有本质区别的，所以大部分初创企业在数字化建设上面需要的还是要做好管理的基础工作。例如权责的梳理、流程的梳理等。

第二，场景不确定的情况下贸然进行(Carry Out)系统建设将难以落地应用

这是大部分初创企业经常遇到的问题，由于企业初创各种管理场景比较混乱、易变，各种管理流程也难以固化，在这种情况下，部分企业领导寄希望(Hope)于用系统来做这个规范与固化的工具，也就是说让多变、不规范的业务场景来适应固化的代码程序，其结果(Result)是可想而知的。

说个案例吧，某集团公司新成立一事业部，地处外地，由于该事业部初创，人员岗位配置不完整，且流动性大，管理较为混乱，总部的直管部门为了加重管控计划引进某大厂的ERP管理系统，以此来达成计划管理、预算管理、成本管理等核心业务管理，信息部门明确提出反对意见，理由是该事业部目前(Currently)管理人员又极不稳定，导致管理场景也极不确定，更换一个管理岗位就会改变上一任的管理模式，目前(Currently)需要做的就是需要总部从运营管理层面来逐步规范各个业务场景，稳定与固化管理流程，但直管部门认为当前业务管理混乱，急需用系统来规范，如果事业部不配合不应用系统，那么就直接不审批其所有的费用，在一把手面前强烈要求上系统，最后信息部门意见被忽略，业务部门直接与某大厂签约，然在实施阶段就根本无法进行(Carry Out)，事业部以忙可能者以各种借口拒绝配合，而直管部门之前提出的拒绝支付费用的方案也因一把手的干预难以执行，毕竟事业部的业务发展是第一要务，所以该系统的结果(Result)自然(Nature)就是烂尾。

从以上我们(We)不难看出，系统不是业务管理混乱的终结者，极有可能成为管理责任的“背锅侠”，管理不清，系统也难以发挥价值，甚至会成为业务发展的绊脚石，所以数字化系统重复建设也是在所难免的。

在如此混乱的模式下数字化该如何做？

老杨认为应该采取：慢就是快的原则。

在企业初创期，业务发展必须要快一步，但数字化建设应慢一拍，很多企业数字化建设之所以失败(Failure)就是因为没有看清数字化背后的逻辑：技术逻辑、管理逻辑与运营逻辑。

技术逻辑

部分企业领导以为数字化达成起来很简单，软件公司有现成的软件拿来就可以用，所以在合同签订方面也往往很草率，忽略在技术上的各种问题，例如从最简单的用户数量来说，有系统用户数与并发用户数之分，如果在这个方面不注意，那么在后期就会花大量的成本用户购买用户数，否则系统就会因用户数过少影响正常的使用；还比如二次开发的问题，如果前期不在合同中注明哪些功能需要二次开发及是否收费，那么在系统实施可能者应用过程中就会产生大量的二次开发费用，如果不做那么个性化的功能将难以达成；还比如部分初创企业比较在意数字化的投入成本，如果因成本问题而过度阉割系统的功能，那么势必也会影响系统的正常使用。

所以技术上的问题是复杂的，不应以过于简单的达成思维及成本思维来考虑，部分企业数字化做到最后发现都是孤岛，这不仅是前期规划的问题，还是部分领导对于数字化技术逻辑认知不深所导致。这就是数字化的技术逻辑。

管理逻辑

如果说数字化系统是工具，那么企业的管理就是“势”，俗话说因势而利导，没有科学的管理做引导，数字化系统这个工具是难以发挥价值的，所以管理与系统是相互依存的，不存在谁刻意去改变谁的问题，但在现实的管理场景中，企业总是出现系统必须满足管理需求，即使需求是多么的混乱、多变、不科学、不合理，导致系统一直在修改，始终未上线，最终不了了之，同时一些大厂甚至认为自己的产品是行业最佳实践，企业管理必须适应系统功能，否则就是企业管理有问题，在大部分情况下，企业数字化建设过程中总是管理与系统在博弈，二者相爱相杀，所以二者之间最重要的是融合，技术与管理的融合，这就是管理的逻辑。

运营逻辑

企业做数字化为什么应用难，最关键的一点就是缺乏监督考察机构，也就是说数字化系统不管花多大的代价引进了，上线了，但终端用与不用一个样，用的好与不好一个样，甚至系统烂尾了也未有部分对此负责，可以用一句“系统不好用”而轻松带过。这个时候很多领导会想到信息部门，但现实是大部分企业信息部门手中的权利有限，影响力有限，很多情况是业务部门可以绕开信息部门而自行引进系统，跳出数字化的统一管理，同时企业又缺乏专业的数字化运营考察与追责机制，导致数字化的应用无人问津，这就是数字化的运营逻辑。

综上所述，大部分企业特别是初创企业是难以看清数字化背后的三套逻辑的,即技术逻辑、管理逻辑与运营逻辑，总是在想当然的思维中做简单的数字化建设，所以系统烂尾是有道理的，系统上线后难以应用也是正常的。初创企业应根据自身的管理特点，以慢即是快为原则规划一条具有公司管理特色的数字化建设之路，从单点去突破，而非一下子做大而全。

本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。

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湘江数评-老杨特邀作者

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