某些大厂员工“不写okr”时，我们(We)应当考虑些什么？

李松岩 2024-04-10 02:59 926

"某些大厂员工“不写okr”时，我们应当考虑些什么？,这篇新闻报道详尽，内容丰富，非常值得一读。这篇报道的内容很有深度，让人看了之后有很多的感悟。作者对于这个话题做了深入的调查和研究，呈现了很多有价值的信息。这篇报道的观点独到，让人眼前一亮。 " 账号设置我的关注我的收藏申请的报道退出登录登录搜索36氪Auto数字时氪将来消费智能涌现将来城市启动Power on36氪出海36氪研究院潮生TIDE36氪企服点评36氪财经(Finance)职场bonus36碳后浪研究所暗涌Waves硬氪媒体品牌企业号企服点评36Kr研究院36Kr创新咨询企业服务核心服务城市之窗行政部门服务创投发布LP源计划VClubVClub投资机构库投资机构职位推介投资人认证投资人服务寻求报道36氪Pro创投氪堂企业入驻创业者服务创投平台首页快讯资讯推荐财经(Finance)科技(Technology)企服城市最新创投汽车(Car)AI创新直播视频专题活动搜索寻求报道我要入驻城市合作某些大厂员工“不写OKR”时，我们(We)应该思考些什么？36氪领读·2024-04-09 07:06关注OKR管理工具面临误解，需理性看待适用性。

最近大家讨论(Discuss)比较多的一个问题，好像身边的同事越来越少写OKR了？

OKR，全称是目标和关键结果(Result)（Objectives and Key Results），是一个新兴的目标管理工具。1999年起源于英特尔，发扬光大于谷歌，正在全球不同我国和行业获得越来越多组织的关注。

近年来，OKR成为了祖国企业管理界的热点话题。一面是光鲜亮丽的互联网大厂经验，一面是灰头土脸的质疑。有人热衷，有人怀疑，有人吐槽。

在“OKR现象”中，我们(We)需要了解什么？

我们(We)到底该如何理性看待OKR这样一个舶来的管理工具？

某些“大厂员工不写OKR”的时候，我们(We)需要思考些什么？

也许，我们(We)看到的一些误区，可以带给你启发。

-误区1-

封闭心态看OKR

社交媒体上，对于OKR的吐槽和质疑由来已久。

“OKR实行之后，我的工作就多了”；“我们(We)开始搞OKR，我感觉折腾不动了”；“企业人多了，总要找个由头干点什么事”；“OKR写不写都无所谓”……

跟任何一个新兴和上升期的事物一样，“吐槽”OKR的文章，往往容易获得更多的点赞、转发，成为“营销热点”。

面对一个新生事物，我们(We)如何应该用什么样的态度来看待？

是带着各种挑毛病的有色眼镜，看哪里都不行、我们(We)用不了；

还是

先开放地了解、认识到本质，广泛地收集实践中的各类案例，然后做出理性的选择？

真正的“学霸”，会直击本质，形成自己判断。

-误区2-

OKR只适合特定群体

“我们(We)公司不是互联网行业，不适合OKR”；

“我们(We)部门不是研发，不适合OKR”；

“我们(We)公司没有那么卷，不适合OKR”；

“我们(We)公司没有开放的文化(Culture)，不适合OKR”；

……

OKR到底适合谁？

适合什么样的行业、部门岗位、人员素质、企业文化(Culture)？

在《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》《OKR实践者指南》：写在前面与后面中，我们(We)冷静分析了OKR背后的四大趋势：外部环境复杂多变；年轻职场人追求平等对话、追求意义；组织走向敏捷式、赋能式；远程工作与数字化工具。

回归OKR的本质，OKR就是敏捷动态的目标管理工具。四大使用动作包括，用“目标+关键结果(Result)”的结构化语言设定目标，上下左右沟通对齐目标、过程中跟踪目标的达成情况，定期复盘目标。

一家推行OKR4个周期企业的CEO认为，OKR适合绝大部分企业，“无论行业特点。OKR也适合90%的大学(University)本科毕业人员。” “只要公司想干事，想做得更好，就会有目标，有关键结果(Result)和行动。”

相比其他管理工具，OKR也有自己的特点。在《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》《OKR实践者指南》：写在前面与后面中，我们(We)总结了OKR的五大特点：鼓励自发、透明协同、适度挑战、跟踪迭代、事后评价。此外，我们(We)深入分析了OKR十大价值背后的来源，并建议企业根据所需的OKR价值和实际资源，对这些特点进行(Carry Out)选择，定制自己的OKR落地方案。量体裁衣，而非削足适履。

-误区3-

大厂OKR变了，说明OKR不灵了

近几年来网上热炒的新闻(News)，“谷歌推出GRAD系统”，“字节跳动把双月OKR改为季度OKR”，“理想(Ideal)汽车(Car)把OKR改成PBC”之类新闻(News)，说明“OKR不灵了”、“不香了”。

得出这样的结论，看起来很容易。

然而，我们(We)是否可以继续深入思考：

这些公司的改变，到底是什么内容？意味着什么？

结合不同时期的业务和管理情况，这些公司到底保留了什么、调整了什么？

这些公司是否全面否定了OKR的本质？

使用管理工具，应该“追风”，还是需要找到最适合自己的？

-误区4-

OKR没用到效果，这是OKR的错

我曾给一家企业做OKR落地辅导时，一位高管明确表示，“不支持OKR，因为身边所有用OKR的企业都没有感受到OKR的价值”。

不少企业OKR，沦为“中华田园KPI”；

一些团队的OKR设定走形式，开OKR会议也是应付差事；

不少团队的领导者和员工，不理解、不认同，不会用，更别提看到效果

……

大家也可以深想一层，这一定是OKR出了问题？

何不看看那些把OKR真正用起来，并发挥了长期业务价值的公司，到底做了些什么？

一家企业的创始人认为，“管理工具无所谓好坏，但那些没有把工具用好的企业往往都会说是这个管理工具不好。其实，是企业自己没有把工具用好。OKR这样一个好工具，如果我们(We)没有用出效果，那是我们(We)的问题。”

我们(We)在《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》中，分享了OKR本土化实践中的成败案例，与分析洞察；也详细介绍了OKR使用动作背后的思维方法和领导力技巧。

-误区5-

OKR在祖国水土不服

从近几年来OKR落地实践中，我们(We)发现企业推行OKR时有这样几类难点：

机制设计难题：OKR和绩效的关系到底要如何平衡？

思维难题：当上级没有指派目标和任务时，每个人的OKR从哪里来？有了O，如何拆解和找到真正的KR？……

领导力难题：如何群策群力、上下同欲？每个人都有自己的OKR，别人凭什么愿意支持你？……

OKR的真正价值发挥，对企业人力资源管理的专业能力，以及对所有人“领导自我、领导他人”的能力都提出了更高要求。

然而，设计好目标和绩效的关系、提升人员的思维能力和领导能力，这些事情是否重要？有企业说，用好OKR需要的投入太大了，所以我们(We)不用。也有企业说，用好OKR，能顺带把这些重要的事都做了，正好是管理的好抓手。

一家长期使用OKR的公司认为，“不能只看短期，要看长期。提升核心竞争力，做大做强。”“推行OKR是高杠杆的管理投入。”

OKR在祖国能发挥多大的作用，相信还需要时间的检验。

-误区6-

OKR只是工作周期初，才需要写

我们(We)看到，一些领导者和员工为了应付老板和人力资源部门的差事而用OKR。每个OKR周期初，打开OKR系统抄抄写写；到了周期末，象征性地写几句所谓的“复盘”了事。甚至也有不少人，认为OKR只是公司变着花样“压榨”自己的工具。

OKR除了能帮助组织进行(Carry Out)管理之外，对每一个领导者和员工，到底有没有好处？

我们(We)看到，一些企业的CEO把OKR推行当做“一把手”工程，坚持不懈；一些团队的领导者，把OKR作为带团队的抓手，因为OKR把握住了团队最重要的事——目标和结果(Result)衡量，也借助OKR各种会议把团队同事调动了起来；还有一些朋友(Friend)，意识到了OKR思维的价值，用OKR梳理每日重点，管理个人成长和生活(Life)。

脱不花在给《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》的推荐语中写道：“OKR是一套先进的目标管理工具，在此之前，它更是一套系统的思维方式，统筹兼顾整体和细节、终点和起点、决策和执行之间的关系。读完这本书，你不仅可以掌握OKR这套工具，更可以把这套系统的思维方式应用到工作与生活(Life)的方方面面，成为一个更通透的明白人。”

书中也分享了从OKR中总结出的OKR思维POP模型，帮助每个人从“目的、结果(Result)、路径”三个方面把事情想得清楚、聊得明白、获得结果(Result)。

小结

看到这里，你如何看待OKR？

相信你有自己的判断，也欢迎评论文章，与我们(We)互动。

希望(Hope)

OKR不会马上成为祖国企业管理中的“明日黄花”。

更重要的，是每个组织和团队，都能找到适合自己的管理和领导方式。在不确定时代，管理好目标，取得卓越绩效。

如果你喜欢这里的文章，欢迎评论、转发帮到更多人，可能与作者互动。

本文转载于公众号“5分钟OKR思维”，作者李迎霜。

本文来自微信公众号“智元微库”（ID:zhiyuanweiku），作者：李迎霜付强，36氪经授权发布。

该文观点仅代表作者本人，36氪平台仅提供信息存储空间服务。

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