一份saas「逝世名单」
很多错误往根上找都是认知问题，为认知付出的代价就是误判，致命误判在不同人身上反复发生，直到教训刻骨铭心。
这篇文章如同一面明镜，映照出 SaaS 创业的残酷现实与无限希望(Hope)。它不仅是一份“SaaS 死亡名单”，更是一段对 SaaS 行业前行脚步的深刻反思与丈量。文章从九个维度展开，以及通过智思云、盖雅工场、纷享销客等企业的成长反思，见证 SaaS 企业在成长中所面临的艰难抉择与不懈探索。
每一次的挫折与失败(Failure)，都是对创业者认知边界的拓展；每一次的坚持与试错，都是对企业生命力的淬炼。希望(Hope)每一位逐梦人：敬畏创业，不忘初心。也向所有 SaaS 创业者致敬！
本文是牛透社特别策划专栏「声浪」的开篇，这个专栏将对 to B 领域的重要议题进行(Carry Out)深度报道，以公正、客观、理性、厚重的内容，呈现产业细节，以务实的理念、温暖的人文情怀，推动企业对议题的关注。声浪，这就是焦点！
01 一张「死亡名单」“在八年的创业道路中，一路艰难，但我们(We)始终坚持不懈，永不言弃......”
当竹间智能宣布停工停产半年，外界都以为这家公司要倒闭的时候，Kenny 赶紧发了一条澄清视频，告诉大家公司没有死，而是在努力(Effort)活着。
大模型浪潮汹涌澎湃，但竹间智能似乎少了点运气，没能成为这波热潮的幸运儿。现在竹间智能正进行(Carry Out)一场绝地转型，Kenny 作为掌舵人，他坚信公司一定能抵达那个光明的将来。
竹间智能并非孤例，近几年陷入困境可能停服的 SaaS 品牌还有 Invison、喔趣、今目标、宜花科技(Technology)、e 成科技(Technology)等等。“祖国企业服务云图”见证了这场变迁，两年间有四十多家 SaaS 企业/品牌从图上消失。
表中这些“夭折”的企业/品牌多处于早期发展阶段，脚跟还没站稳，但这并不意味着有年头的企业就安危无虞。
大环境不好是事实，而创业者自身存在的问题往往被大环境所掩盖。很多错误往根上找都是认知问题，为认知付出的代价就是误判，致命误判在不同人身上反复发生，直到教训刻骨铭心。
牛透社与不同发展阶段的创业者聊了聊，听到了更多反思的声音。
02 觉醒“苦难赐予认知，不经历真正的痛苦，你就不可能真正觉醒。”
2024 年 1 月，在上海闵行区的一家星巴克咖啡厅里，智思云 CEO 王存向牛透社记者分享了自己这几年的创业经历。在那个仍有几分寒意的冬日午后，三个多小时里，王存将“手术刀”对准了自己。
王存履历光鲜，毕业于祖国科技(Technology)大学(University)，中欧世界工商学院 EMBA，历任西门子、SAP、ORACLE、来伊份等知名企业高管，主持过数十个大型企业的 ERP、SCM、HCM 等项目并成功(Success)上线。
2012 年，王存带领团队创立智思云。成立初期，公司以绩效管理产品切入市场，获客不佳，调研后调整方向，开始研发针对中大型企业的一站式 HR SaaS 产品。截至 2019 年最后一轮融资，智思云先后获得了王存中欧校友、东方富海、赛意产业基金、源码资本的投资。
创业十多年来，王存自己也不会想到，智思云有一天会遭遇挑战。管理层之间的分歧让他看透了人性，公司发展节奏的失控又让他后悔不已。用他自己的话说，公司现在处于精健组织、聚焦核心产品、调整销售模式、推动更高质量的产品与服务的“再出发”状态。
拼了十几年，这种结果(Result)算是失败(Failure)吗？他不想提“失败(Failure)”这个字眼，这种痛苦他无法言说，但内心已经彻底觉醒。王存明白，环境好的时候创业，呈现的更多是假象，顺风顺水是大势给的，而非创业者真正的能力。当公司走到生死关头，他不得不去深度反思，过去错在哪里、对在哪里。
03 祖国 SaaS 别做“米国梦”1999 年，贝尼奥夫高举“No Software”（去软件化）大旗创立了 Salesforce，从此，SaaS 在米国破土并跨越鸿沟，逐渐被市场接受，最终成为企业的主流应用。
2001 年，人力资源软件公司 SuccessFactors 在米国硅谷成立，然后这家公司就开启了狂飙模式，不仅在 2007 年登陆了纳斯达克，更是在 2011 年被 SAP 以 34 亿美金高价收购。被收购后，SuccessFactors 受宠有加，融入了 SAP 解决方案大家庭，成为 SAP 主推的云 HR 解决方案。
这是米国 SaaS 行业风起云涌的一个缩影，包括王存在内的国人从中看到一个新的商业趋势：利用(Use)新的技术对垂直细分领域进行(Carry Out)改造，就可以达成商业价值。
“现在看，这是一个巨大的错误。国内 SaaS 厂商面对的是一个很不健康(Health)的市场，祖国和米国是两个完全不同的市场，两种完全不同的发展逻辑，祖国很多 SaaS 企业一直在做着‘米国梦’。”王存说。
在创业之初，王存和团队就感受到了中美 SaaS 发展阶段的巨大差异。公司对标国外同行推出的绩效系统在市场上毫无进展，他们(They)发现，很多国内企业连最基础的 HR 系统都没有，谈何绩效系统。抛开国内客户的发展阶段去对标国外厂商，这种行为本身就很荒谬。
国内企业对软件的认知和支付能力也难以与米国相提并论，这种畸形的市场形态也让王存深感无力。
企业软件一般的卖点是降本增效，在王存看来软件降本是个伪命题，它不像机器换人带来的效果那样明显，软件更多是在提效。他认为，祖国企业买软件的第一需求是处理熵增，让企业在发展过程中，管理协作更加有序，防止出现混乱局面。所以，软件的价值比较隐性，企业快速发展时，处理熵增的需求就大，购买软件的动力也强；企业收缩时需求就小，甚至没有购买需求。
SaaS 创业者李蓓在 IT 相关领域从业多年，她认为，企业管理效率的真正提升并不完全依赖工具，工具和对人的管理两手抓才能提高整体效率。软件的作用是通过其流程让人的整个效能最大化，如果对人的管理本身达不到要求，工具解决不了任何问题。
嘉绩科技(Technology)联合创始人郝伟则指出一个更扎心的事实，他告诉牛透社：“绝大多数甲方对管理数字化的价值认知还有很大差距，因为他们(They)的发展不是靠管理驱动的，而是依靠资源。”
的确，很多祖国企业老板上软件并非为了降低成本可能提高管理效率， 更多是为了安危可控，求得内心的安危感。国内缺少企业管理科学的土壤，再加上客户的支付意愿和支付能力不足，SaaS 遭遇困境并不奇怪。
04 “SaaS 不是一个好生意”这几年国内外企业出现一股下云逆流。
云软件集团（Cloud Software Group）业务部门思杰（Citrix）最近发布了一项调研报告，该项目调查了 350 名上云公司的 IT 负责人，结果(Result)显示，有 42% 的公司正在考虑可能已经着手将基于云的工作负载迁回了内部基础设施（即“云遣返”现象），94% 的受访者在过去三年中参与过云遣返项目。
调研结果(Result)显示，参与云遣返的企业中，将安危问题列在第一位的占 41%，云技术未能满足内部期望的占 24%。
国内不少中大型企业中也出现云遣返现象。这些企业为什么不接受云了？王存认为，这一现象本质上是企业想达成可控性安危。可控性安危不是技术性安危，跟数据安危关系不大，它更多是基于对服务商国策稳定性的不信任、对社会(Society)环境影响的担忧等方面考虑，从而确保企业发展不被威胁。
王存团队对此感受颇深。受国外 SaaS 的原教旨理念影响，智思云一直坚持“只做 SaaS，不做本地部署”的原则，这种更接近 SaaS 本质的做法并没有让智思云受益太多，反而成为一种束缚，团队在打单过程中因拒绝本地部署而屡屡碰壁、频频丢单，员工甚至对公司采取的 SaaS 商业模式产生了质疑。
王存自己也开始反思，过去自己不接地气，太理想(Ideal)主义，把产品和服务截然分开，现在他开始重新理解服务，重新理解客户的需求。
客户购买软件，究竟买的是什么？厘清客户的核心需求至关重要。在很多决策者眼中，他们(They)要的是一个没有明确边界的综合结果(Result)，要的不是软件，要的是解决问题，解决内心的各种焦虑与困惑，以增加确定性和自己工作的可信任感，达成内心的安慰，从这个角度看，软件提供的情绪价值要大于本身的协同价值。
SAP 的人向祖国企业推销软件的时候，往往用简单粗暴的一句话就能搞定事情：“上 SAP 软件在米国好上市，米国人信这个。”一句话胜过千言万语，这句话戳到了很多企业老板的痛点，这是他们(They)的核心需求。所以，王存开始去思考客户背后的真正需求，满足这些需求不只是需要软件，还需要服务。他反对软件厂商将自己的专业知识强加给客户，认为厂商应该保持通识视角，站在客户的角度去理解问题，这就需要提供产品之外的东西。
王存留意到，很多活得不错的 SaaS 在营销端都极具张力，都解决了低成本获客问题，低成本获客成为 SaaS 能否发展好的关键。但是获客成本又与公司的定位密不可分：定位聚焦一点，客户的认知度就高，获客成本就低；定位扩大， 客户的认知度就会降低，获客成本就会提高。
智思云主打一站式 HR SaaS，王存最大的感受是获客成本高。抛开首次获客，老客户续费环节的维护成本也不低，客户要求在合约之上再打折的情形经常出现，厂商在合作中没有话语权，更别提掌控力。
在王存看来，当时资本不断输送弹药，导致市场未能快速证伪——现在证明，这是一个无效市场，无论是 SaaS 的增长率、渗透率还是将来增长潜力，创业者早期的预设都不成立。“ 任何生意都要看收入端有没有溢价、成本端有没有优势。如果这两个都回答不了，它就不是好生意。 就拿 SaaS 跟传统生意来比，成本端有优势吗？没有；收入端可以溢价吗？没有。那它怎么可能是个好生意呢？”
王存眼中的软件行业是一个寄生性行业，这个行业的发展受客户所在行业的景气程度所左右，而且软件行业没法形成积累，这对厂商来说并不友好。
05 飘所有通往灾难的道路，都是用鲜花铺就的。如果可以重来一次，王存在融资之后做的第一件事，一定不是扩张团队，相反，他会将不创造价值的人一律砍掉。
纵观智思云的融资历程，2015 年获得王存中欧校友天使轮投资之后，公司从 2017 年到 2019 年连续三年获得投资，资本方包括东方富海、赛意产业基金和源码资本，其中，最后两轮间隔时间很短，资本的加持让王存对公司发展做出了误判。
智思云首先是扩大销售团队，新增数十名销售，尽管每个销售的人效很低，在资本估值模式的刺激下，公司仍然选择疯狂扩员。这还不够，公司又新招一批研发人员，将旧的系统架构推翻，重新研发软件系统。“融来的钱就这样被轻轻松松花掉了。”王存慨叹。
智思云只是那个疯狂时代的缩影，盖雅工场联合创始人兼 CEO 章新波也“飘”了一段时间。
盖雅工场成立以来，融资规模不断增加，在 2020 年 5 月达到公司有史以来的最高值 5 亿元国人币，投资方为纪源资本、腾讯等，如此亮眼的融资成绩也让章新波做出了误判。
章新波告诉牛透社，当时盖雅工场在非主营业务上投入了大量资源，试图什么都自己做，包括eHR、绩效、甚至招聘服务等等。后来发现走偏了，每家公司有自己的定位、自己的码头，在所有领域跟所有对手开战，并无优势。于是，盖雅工场重新聚焦到劳动力管理赛道，并升级到人效提升领域。花了两三年才将过去的“坑”填完，章新波设想，如果疫情之初不大规模横向扩张，而是那时候就能像现在这样专注聚焦，现在的盖雅工场一定是另一番光景。
企业在融资之后容易发生误判，以为只要投钱打造团队就能做出产品，这是对 SaaS 创业最大的误解 ，因为打造产品都需要周期，都得付出代价。
为什么企业创始人在融资之后会“飘”起来？为什么都知道冒进不妥，但在实际运营中仍然抵挡不住扩张的诱惑，依然迈出冒进的步伐？
王存反思说，当时只感觉自己被时代浪潮推着往前走，大家都很疯狂，都在搞扩张，自己不这么做就会落伍。在那样一个资源充足的环境下，创业者都不是真正的价值导向，只是贪图虚荣而已，只有在资源紧缺的时候才会回到价值导向。
很多人将 SaaS 企业的冒进、创始人的“飘”归结为人性使然，实际上也不全是人性的问题，人性不该为不当的商业逻辑背锅。
06 资本是个什么东西？SaaS 企业倒下，最直接导火索是现金流断裂。
资本入场搅起风云，在寒冬撤退，留下了一地鸡毛。SaaS 企业骂投资方是不负责任的“渣男”，嘴上喊着长期主义，但临了，撤得比谁都快。那么，在 SaaS 企业发展过程中，资本究竟扮演什么样的角色，对 SaaS 企业的倒下应该负有多少责任？
在之前的估值模式下，企业疯狂扩张，即使亏损也要拿钱买收入、扩团队，照着资本喜欢的样子去“打扮”，营造符合高估值的表象。企业的惯常操作是，融资时候讲悦耳的故事，融到资之后就烧钱去兑现自己的故事。但结果(Result)往往兑现不了，钱浪费了，业务曲线也没起来。
随着 VC 机构的撤退，这种 to VC 的运作模式也戛然而止，SaaS 行业才真正从“to VC 模式”切换为“经营模式”，章新波将这种现象比喻为“从赛车模式调整到开车模式”。
王存认为，从国内看，企业对资本的期望就应该是资金支持，不应该对资本抱有其他想法，不要期待投资方给自己带来额外的资源——如果投资方什么都有，人家自己就下场了。
章新波对于资本的作用感触很深，他认为资本是企业创新的杠杆。
盖雅工场从 2009 年成立到 2016 年开始融资，此间便是靠自有资金生存，最艰难的时候，章新波还做了一阵猎头业务来支撑公司生存，他每天都要看几次银行卡余额，里面的钱自己能精确到分。他深知，SaaS 公司不可能靠自己产生的利润可能银行贷款来进行(Carry Out)创新，如果要达成大的创新可能结构性创新，必须借助资本的力量和杠杆。
当然，资本是杠杆，但也只能作为杠杆。不能把投资人和资本市场的钱当成是自己的钱，那只是前进过程中的加油站，关键还是早日达成自己造血的能力，达成利润转正，才能永续经营。
纷享销客与钉钉“大战”后曾命悬一线，但这挡不住资本对纷享销客的青睐，2018 年以来，纷享销客又完成了多轮融资。在外界看来，纷享销客能“活下来”是因为“很会融资”，而其创始人兼 CEO 罗旭并不认同这种看法。他坦率地说，没有一个投资人是钱多人傻，也没有一个企业的创始人凭一张嘴就把天上的鸟给哄下来，大家说“融资难”、“资本退潮”，实际上还是 to VC 的思维在作怪。
罗旭告诉牛透社：“大家一提到融资就焦虑，本质上是把融资当成了目的。融资不是目的，只是手段。不是融资了公司才能发展，而是因为公司能为客户创造价值，让客户感知到价值才融到了钱。把结果(Result)当原因，这是我们(We) SaaS 行业最大的 Bug。”
风险资本最底层的逻辑是追逐创新，资本只有在创新的项目上才会有高溢价。而将来和创新都有极大的不确定性，创业就是把若干个不可能变为可能，把若干个不确定性变成确定性的过程。所以罗旭认为，风险投资的本质是在驱动创新的过程中获得收益，把创新的不确定性变为确定性的回报。
实际上，资本只是 SaaS 企业成功(Success)的一个充分条件，而不是充要条件，它是企业发展的一个变量，但不代表融资了企业就能发展好，不能过度放大资本要素的作用。
07 内部治理，事关生死SaaS 企业陷入困境，表面看是竞争对手可能巨头威胁所致，实际上最大的问题在内部治理。
当年，纷享销客被打倒在地，对外部的竞争毫无还手之力，那时，对手做得风生水起。多年后的今天(Today)再看 CRM 格局，竞争形势已经急剧反转。所以，让企业走向衰落的往往是企业自己，内因才是发展的根本动力。
创业以来，王存最大的教训有两点：一是没控制好公司发展节奏，二是用人失误。智思云作为一家人力资源管理软件厂商，却在自家的人力资源管理上栽了跟头，这让王存感到一丝隐隐的讽刺。
一直以来，王存在用人方面没有特别上心和较真，在挑选人、淘汰人上花的精力远远不够。他不是一个善权谋的人，骨子里更偏向商业顾问和行业教授这样的角色。在形势好的时候对人的要求底线不断拉低，未能杀伐果断，形势不好时就陷入无人可用的境地，企业经营也受到影响。
他最遗憾的是，没有把独当一面、具有创业精神的合伙人纳入进来。当企业发展好的时候，问题被掩盖，即使他发现合伙人不合适，也碍于情面不去替换。当企业遇到困难，很多问题就爆发了，他从中看透了人性。
“创始人和合伙人应该承担各自责任，合伙人也要有 All-in 精神，不能一边享受着股东权利，一边抱着高级打工仔心态。”王存有了经验，他说，越是高级的人才，越不能只看表面的东西。找合伙人不能只看过去的履历，更要看候选人的底层特质，性格、人性这些藏在水面下的东西比过往业绩更重要。
公司的创始人/CEO 在团队中肩负着重要的责任，如何评价一个公司的“船长”是否合格呢？他们(They)会不会成为公司发展的天花板？
王存认为，从结果(Result)层面来看，一个合格的 CEO 必须创造好的业绩，将公司不断带向高潮。从一个创业者的角度看，他要有在行业内为社会(Society)创造价值的初心，要有深度的、成熟的思考，要能够对团队负责，不断放权。并非所有企业都能成功(Success)，但创业者能够做到以上几点也是合格的。
国内 SaaS 企业存在两个误区：一是创始人想快速改变世界，但 SaaS 是个慢活儿；二是创始人自我感觉良好，实际上人都有不足之处。
盖雅工场最大的挑战在内部的组织建设上。章新波的做法是构建现代企业治理体系，将创始人/CEO 的权力放到现代企业治理架构中去，因为 to B 企业在长期竞争过程中，拼的是组织能力而非创始人能力，如果公司不是职业化组织，竞争力必然削弱。因此，创始人得摆正心态，把权力交给组织，打造组织的竞争力。
章新波现在忙着分钱、分权，他希望(Hope)把盖雅工场打造成一个真正的极具创业精神的职业化组织，让全员都有创业精神，而创始人作为组织职业化的一个部分，也应该受董事会、股东会和内部 EMT（经营管理团队，Executive Management Team）的制约，否则创始人就会沦为“团伙”头目，整个动作将会变形。
纷享销客最大的挑战，罗旭认为也是在组织上。随着公司产品和业务的复杂度不断增加，客户的要求也越来越高，组织能否战略性支撑将来的发展是罗旭最关注的部分。他的理念是：
第一，组织建设没有对错，只有匹配与否，组织要和公司业务、公司战略相匹配。
第二，组织要看效率，不看效率的组织就是个垃圾组织。资本不会去投一个低人效的组织，而人效过低的根源可能是产品不能解决用户的问题，也有可能是销售不能有效触达客户等。
实际上，组织也是一个产品，它在长大的过程中能否保持有效性，能否支撑公司走向将来，这不仅是 SaaS 公司也是很多企业面临的一大挑战。
08 凭什么立足？走过一段弯路之后，盖雅工场学会了聚焦，走自己的路，不被竞争对手带偏。
章新波有自己的一套说法：“他强任他强，自强则万强”。如今，他不再执着于寻找战胜别人的方法，而是向内寻找，打造让公司立于不败之地的独特优势。
2016 年，纷享销客和钉钉展开了一场客户争夺战，纷享溃败。这家高调的公司像一列高速行驶的列车，忽然撞到坚硬无比的铁墙上，粉身碎骨。公司从 3000 人裁到 500 人，99%的管理者被干掉，公司除了壳子没变，一切推倒重来，教训不可谓不深刻。
纷享销客反思之后发现，公司最大的问题是客户没有黏性，他们(They)随时会抛弃自己。为了建立竞争壁垒，防止竞争力被轻易击穿，纷享销客采取了一些举措：
首先，把轻量级的标准型产品变成一个业务型、平台型和一体化产品；其次，回归 SaaS 行业规律，抓增长、抓留存、抓效率；“人”是另一个不容忽视的要素，SaaS 这样的技术类公司，一切能力都是人的能力，经历挫折之后，纷享销客就打造了一个有战斗力的团队，将人、组织、文化(Culture)作为自己的核心竞争力，用科学的管理去解决问题。
与纷享销客做加法不同，智思云则在拼命做减法。
王存开始调整过去一些错误的打法，比如产品不再贪多求全，果断砍掉招聘系统、培训系统的研发，改为与外部合作；从直销模式改为全方位的渠道销售，与一切能够将产品卖出去的人和机构合作，降低获客成本，智思云将精力放到产品研发上等等。
两家公司，一加一减；一个向左，一个向右；一个更厚重，一个更聚焦。看似不同路径，实际上都是在自己的能力之内，尽最大可能提高公司的竞争力，锻造立足之本。
09 回归常识无论是资本方还是 SaaS 厂商，大家都在喊长期主义，但真正实践下来，长期主义还是让位给了短期考量。
面对 SaaS 行业困境及业内外对祖国是否需要 SaaS 的质疑，罗旭认为，国内 SaaS 企业不要将战略与战术拧在一起，SaaS 方向无需讨论(Discuss)，只是大家没有找到正确方法，没有把这条正确的路径走通，但不能因为没有走通这条路就否认这个方向。
我们(We)经常拿常识当知识讨论(Discuss)，“融资是手段，不是目的”，“要回归管理的本质、商业的本质和价值的本质”，这些都是常识，不是知识。常识本来是无需讨论(Discuss)的东西，它应该融在每一个创业者的血液里。
章新波把自己描述为一个“偏稳健和保守”的人，在那个 SaaS 疯狂融资的时代，他掌舵下的盖雅工场稍显落寞，融资成绩不像同行那样耀眼。如今他已释怀，盖雅的稳健在寒冬里变为一种优势，外面哀嚎连天，他却淡定无比。
王存也从理想(Ideal)主义回到现实，他变得更接地气，紧扣人才运营主题，不仅为企业提供人才运营数字化系统，还可为企业提供核心人才猎头服务、拓展智思云的销售渠道等等，抓住一切价值创造的机会，让公司活得更好，让客户更满意。
“我的智慧都是困难赐予的，不经历失败(Failure)怎么可能有生命力？这一次，我有信心做得更好。”王存告诉牛透社。
本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者：周效敬，36氪经授权发布。
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